有的企业，在各部门都有专门的流程专员固然非常好。不过，大多数企业并不能做到这一点，至少不能一步到位。所以在这样的企业推行流程优化工作，就需要一个虚拟组织。这里我们为你提供一个真实案例，希望对你有所参考，简称的流程优化组织如图所示。

首先这是一个虚拟组织，我们之所以不称之为“流程优化委员会”是因为“管理改进委员会”更容易理解，也更容易被领导接受。毕竟领导有时候未必能接受流程优化这个概念，但他绝对支持进行管理改进。当然，这个组织也未必是独立存在的，可能被整合到其他虚拟组织中，作为一个子项目运行。形式是次要的。

这个虚拟组织需要一个强有力的领导，可以使“总经理”也可以是某一个高官，职位并非最重要，关键是他有足够的权利和微信支持流程优化工作。

之所以设置顾问，是因为总经理一般没有过多的时间亲自参与到流程优化工作中来，所以可以邀请一个 德高望重的高官担任顾问，在重要问题需要决策或者强有力的推动时请求他的帮助。

在此组织中，流程管理部门代表无疑是最核心的角色。甚至从某种意义上来讲，他正是“协天子以令诸侯”的曹操。如果说总经理和顾问提供权利支持，那么流程管理部门在此虚拟组织中则真正要负责工作的规划、监控、汇报、评估等。

一般会邀请一些部门代表参与到这个组织中来 ，这样便于后续工作的开展。至于邀请哪些部门，没有定论。根据实际情况选择，比如关键流程涉及的部门、对流程优化工作支持度比较高的部门、近期流程优化工作相关的部门等。

除此之外，我们还鼓励招募一些组员。这些组员可能是高管，也可能只是一个普通员工，关键是这些组员要富有创先意识。这有利于在公司内部创造一种鼓励创新的氛围。同时，这些组员还有项最重要的工作。就是协助流程管理部门开展流程优化项目，可以亲自参与个别项目，也可以协助做一些多项目的管理工作。招募的方法就是通过E-mail宣传或者内部刊物即可。